... Đúng vào thời điểm đó, UP nhận ra tầm quan trọng của việc tập trung nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài để quyết định tiêu chuẩn dịch vụ. Lúc đầu, khi bàn về tiêu chuẩn, mọi thứ UP có là từ trong nội bộ doanh nghiệp. Ví dụ công ty đã đặt ra tiêu chuẩn: phải trả lời được 80% các cuộc gọi đến trong 20 giây bởi vì công ty không muốn hơn 5% khách hàng bỏ công ty do phải chờ lâu.
Lý do là: trong thực tế nhiều khi chúng ta gọi cho ngân hàng hay tổ chức nào đó, thường được thông báo “xin chờ trong giây lát” và thời gian chờ trung bình từ 3 đến 8 phút. Đối với khách hàng tham gia bảo hiểm, đó là thời gian quá dài vì họ còn nhiều công việc khác quan trọng hơn phải làm và khách hàng muốn có cảm nhận: được phục vụ ngay khi gọi đến. Theo kết quả điều tra của công ty, khách hàng không muốn đợi quá 45 giây.
 Sự tập trung nguồn lực bên ngoài này được kết hợp với nguồn lực bên trong để có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trả lời điện thoại. Do hầu hết các cuộc gọi đến tập trung vào sáng thứ hai và chiều thứ sáu nên vào những thời điểm đó, công ty chủ động tăng cường nhân sự. Nếu vào chiều thứ 4, không có nhiều cuộc gọi thì nhân sự có thể được giãn ra để làm việc khác. Và một điều UP đã áp dụng là nhân viên trực điện thoại có thể làm việc tại nhà. Do vậy, càng có thêm cơ hội cho khách hàng nói chuyện với nhân viên của công ty. UP cũng đo lường xem phải mất bao thời gian để trả lời những cuộc gọi đó, và phát hiện ra những công cụ cần thiết để quản lý sự tương tác với khách hàng tốt hơn, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nghiên cứu: so sánh chuẩn, thước đo và hành động
 Một nhân tố quan trọng trong việc giữ khách hàng là: thu thập phản hồi của khách hàng, nghiên cứu so sánh chuẩn để xem khả năng cạnh tranh như thế nào, và việc khách hành sử dụng những công cụ được trang bị để tương tác với công ty như thế nào.
 UP  tiến hành những nghiên cứu về khách hàng để quản lý thành công và cải thiện những quan hệ ngay từ đầu nhất là đối với những khách hàng mới
 Ngoài ra, UP thường xuyên kiểm nghiệm lại khả năng sử dụng những công cụ trực tuyến bằng cách tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng lớn để thiết kế những công cụ trực tuyến từ góc nhìn của khách hàng. Ví dụ, khách hàng chia sẻ rằng khi kiểm tra trực tuyến chương trình bảo hiểm của mình, khách hàng thường tập trung xem danh mục đầu tư của mình như thế nào, những từ khách hàng dùng khác với những từ trang web sử dụng. Khi đó, công ty cần xem xét ngay việc sử dụng thuật ngữ của mình. UP luôn muốn sử dụng những từ thông dụng với khách hàng. Công ty có thể sử dụng từ: phí bảo hiểm nhưng khách hàng lại dùng từ hoá đơn thu tiền.
 Kết quả của những nghiên cứu cho thấy: Những khách hàng đóng phí qua mạng hài lòng hơn. Tỷ lệ khách hàng duy trì hợp đồng trực tuyến là trên 90%. Điều đó thúc giục UP phải đẩy mạnh công tác phục vụ, giới thiệu và marketing sản phẩm.
 Một phát hiện nữa trong các công trình nghiên cứu của UP là sự nhận thức của khách hàng về các dịch vụ gia tăng rất thấp. Ví dụ, UP có dịch vụ chăm sóc những người còn sống, đó là dịch vụ tư vấn người thụ hưởng sau khi nhận được số tiền bảo hiểm tử vong. Do vậy, công ty phải đẩy mạnh tuyên truyền đến khách hàng về những dịch vụ này.

Công tác đào tạo trong xây dựng văn hoá dịch vụ
 Tất nhiên, để xây dựng một nền văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm thì không thể thiếu công tác đào tạo. Tại UP, chương trình đào tạo cho nhân viên được chia thành 10 module.
  Module đầu tiên là giới thiệu về tổ chức. Đó là module dành cho cả nhân viên mới và cũ, giúp họ hiểu mình nằm ở đâu trong bức tranh tổng thể của tổ chức.
 Module thứ hai là bộ công cụ của quản lý cam kết khách hàng. Khả năng làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào sự tương tác với người quản lý. Bộ công cụ này giúp người quản lý hiểu được họ phải cam kết gì và đóng góp gì cho cam kết đó.
 Module thứ ba là “Bí quyết của quan hệ khách hàng” do công ty Communico thực hiện để học 33 bước gây ấn tượng mạnh với khách hàng - và làm thế nào để quản lý cuộc gọi.
 Module thứ tư và thứ năm là “Xử lý những cuộc gọi khó” và “Kỹ năng giao tiếp”.
 Module thứ sáu có tên gọi: “Dịch vụ từ góc độ của khách hàng”, có ý nghĩa đúng như tên gọi của nó.
 Module thứ bảy: “Làm việc nhóm” để tăng cường giao tiếp nội bộ giữa các phòng ban của công ty.
Module thứ tám là “Quản lý thời gian”. Mọi nhân viên cần những công cụ giúp quản lý thời gian hiệu quả hơn. Vì vậy UP cung cấp cho nhân viên những công cụ này.
Module thứ chín là “Đồng cảm với khách hàng”.
 
Thưởng trên cơ sở kết quả công việc
 Vào thời điểm sáp nhập, mỗi công ty thành viên của UP đều có kế hoạch khen thưởng riêng. Nhưng hầu hết các nhân viên đều không biết kết quả làm việc của mình và phòng mình có ảnh hưởng thế nào đến kết quả chung của công ty. Lúc đầu, UP chỉ khen thưởng cho cá nhân, trên cơ sở đánh giá của người quản lý trực tiếp trong khi UP thực sự muốn ghi nhận những nhân viên tạo nên sự khác biệt. Do vậy, năm 2006 là năm đầu tiên UP áp dụng khen thưởng trên cơ sở gắn thành tích cá nhân với kết quả của công ty. Một khi mục tiêu hiệu quả của công ty đạt được, UP sẽ đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Như vậy, mỗi cá nhân phải hỗ trợ định hướng của công ty nhưng cũng phải hỗ trợ đồng nghiệp của mình và đảm bảo mình đạt mục tiêu cá nhân.

Ghi nhận thành tích và ý tưởng của nhân viên
 Hàng quý, nhân viên có chất lượng dịch vụ tốt được người quản lý đề cử lên. Mỗi quý có 3 phần thưởng: “Tuyệt hảo về dịch vụ”, “Nhà lãnh đạo tài ba” và “Nhóm làm việc ước mơ”. Ngoài ra, hàng năm nhân viên còn được thưởng một chuyến đi nghỉ tại khu nghỉ Walt Disney World, Orlando. 5% nhân viên của UP được nhận giải thưởng này. Giải thưởng này đã được duy trì 6 năm nay và đó là một cơ hội tuyệt vời để nhân viên tạm gác công việc và vui đùa với chuột Mickey hay vịt Donald.
 Gần đây, UP còn phát động lại chương trình ý tưởng lớn, cho nhân viên đưa ra ý kiến, đề xuất để không ngừng cải thiện dịch vụ. Công ty không thể có ý tưởng của nhân viên nếu không xin họ ý kiến. Trong 6 tháng đầu tiên, có 1.100 ý kiến khác nhau. Trong năm đầu tiên, hơn 100 ý kiến đó đã được thực thi. Một số ý kiến đó rất nhỏ nhưng đã đem lại sự khác biệt.

Một vài gợi mở cho các công ty bảo hiểm Việt Nam
 Kinh nghiệm thành công của UP giúp gợi mở một số điều đáng lưu tâm cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
 Trước tiên, doanh nghiệp bảo hiểm cần xác định khách hàng là trung tâm. Để thực hiện việc này, cần xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai?, tiến hành điều tra, phân tích và nghiên cứu kỹ những đặc điểm, sở thích của khách hàng, những yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của công ty?.... Công tác nghiên cứu - điều tra khách hàng của mỗi công ty cần được đẩy mạnh, tiến hành thường xuyên, kịp thời phản ánh những phản hồi của khách hàng về công ty để giúp đưa ra những chính sách, kế hoạch hành động, quy định, hành xử văn hóa phù hợp đối với mỗi đại lý, cán bộ của công ty. Chỉ khi văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng đó, khách hàng mới hài lòng và trung thành với công ty.
 Thứ hai, cần sự hỗ trợ, ủng hộ nhiệt thành của lãnh đạo cấp cao. Điều này thể hiện không chỉ bằng việc Lãnh đạo công ty đề ra những chiến lược xây dựng văn hóa phù hợp, cam kết thực hiện chiến lược đó mà còn thể hiện từ những việc làm rất nhỏ và cụ thể như sự hiện diện của Lãnh đạo công ty ở những sự kiện tuyên dương nhân viên, tham dự các buổi trao đổi với nhân viên… mà UP đã làm.
 Thứ ba, phải coi đào tạo là một bộ phận then chốt, không thể tách rời trong kế hoạch xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
  Thứ tư, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không phải là “việc làm một sớm một chiều”.
 Thứ năm, là phải thực hiện đồng bộ các công việc: xác định và nghiên cứu thấu đáo khách hàng mục tiêu; đào tạo, ghi nhận, đặt mục tiêu, động viên, đánh giá kết quả, công khai những mục tiêu cho nhân viên.
 Thứ sáu, cần phân tích và chỉ rõ được những thế mạnh của mình để tập trung khai thác. Như UP đã phát hiện ra call center là thế mạnh của mình và không thuê ngoài dịch vụ này.
 Thứ bảy, văn hóa doanh nghiệp có mức độ “động” nhất định, không phải là bất di bất dịch và cần có sự thay đổi, điều chỉnh theo xu thế của thị trường, khách hàng. Có như vậy doanh nghiệp mới liên tục phát triển và không bị tụt hậu.
 Bên cạnh những điều cần học hỏi từ kinh nghiệm thành công của UP, cũng phải xem xét những khía cạnh có tính chất đặc thù trong môi trường kinh doanh để có sự điều chỉnh phù hợp như: văn hoá Việt Nam, mức độ phát triển của doanh nghiệp Việt Nam so với doanh nghiệp nước ngoài, thực trạng về đội ngũ cán bộ hiện tại, đối tượng khách hàng.
(Hết)

Tài liệu tham khảo:
LOMA resource (Creating a Service Culture: How UnumProvident Did it)
 
Th.S Ngô Sơn Tùng