Công ty bảo hiểm UnumProvident Corp (UP) - một doanh nghiệp bảo hiểm có văn hóa đặc thù

            Vào năm 1999, khi sáp nhập ba công ty chuyên cung cấp sản phẩm bảo hiểm trợ cấp thu nhập và thương tật: Unum Life, Paul Revere và Provident Life, UnumProvident Corp (UP) đã phải tiến hành xây dựng lại văn hoá doanh nghiệp. Trước khi sáp nhập, ba công ty này đã có tiếng là những công ty cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho môi giới và khách hàng tham gia bảo hiểm. Nhưng điểm bất lợi nhất của việc sáp nhập thường là sự giảm sút chất lượng dịch vụ và làm phật lòng khách hàng. Hơn nữa, xây dựng lại văn hoá tổ chức trong tâm trí của khách hàng là một việc làm không hề dễ dàng chút nào, nhất là đối với một tổ chức có tới hơn 3.000 nhân viên như UP. Do vậy, khi bắt tay vào xây dựng một nền văn hoá mới, Lãnh đạo UP đã lường trước một khối lượng công việc khổng lồ và đầy cam go đang chờ đợi mình ở phía trước.

            Đến hôm nay, sau khi thực hiện văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh, UP đã xây dựng được chất lượng dịch vụ khách hàng cao hơn hẳn tất cả các công ty trước khi sáp nhập và trở thành một điển hình được nhắc đến trong các tạp chí, diễn đàn chuyên ngành. Vậy UP đã làm gì để đạt những thành công đó? Dưới đây là những phân tích giúp hé lộ lời giải đáp cho câu hỏi đó.

Xác định thế mạnh của công ty; định hướng theo nhu cầu và quy mô khách hàng.

            UP cung cấp dịch vụ theo hai cách: qua 37 phòng đại diện của mình và 3 văn phòng chính. Đó chính là thế mạnh của công ty: một công ty lớn, địa bàn hoạt động rộng, các sản phẩm được bán thông qua hệ thống môi giới. UP chia khách hàng thành một số cấp độ: môi giới cung cấp sản phẩm, các chủ doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm. Các văn phòng chính của UP tập trung cung cấp dịch vụ cho những khách hàng vừa và nhỏ cũng như hỗ trợ những khách hàng lớn. Trong khi đó, những phòng đại diện cung cấp những dịch vụ có tính đặc thù cho những khách hàng lớn và những vụ việc phức tạp với nhiều dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu khách hàng, bao gồm việc khai thác mới, hỗ trợ môi giới và bán hàng - bán hàng chéo. Như vậy, có thể thấy môi trường dịch vụ của công ty tương đối phức tạp.

            Đối với trung tâm giải đáp khách hàng qua điện thoại (call center), UP không đi theo trào lưu thuê ngoài dịch vụ này. Công ty cũng đã liên hệ một số nhà cung cấp dịch vụ này nhưng Lãnh đạo công ty nhận thấy qua sự sáp nhập này là “call center” chính là thế mạnh then chốt của mình và không muốn chuyển cho người khác làm. Đó là quyết định đem lại thành công cho công ty. Nhân viên tại văn phòng chính và phòng đại diện nói chuyện với khách hàng và họ có thể đại diện công ty tốt hơn. Để thực hiện việc này, công ty đã đầu tư mạnh vào công tác đào tạo, cả về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng của khách hàng; trang bị cho nhân viên những kỹ năng để làm việc với khách hàng.

            Ngoài việc tổ chức dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng, UP phân loại khách hàng theo quy mô, xoay quanh định hướng: những khách hàng vừa và nhỏ nhận những dịch vụ trực tiếp hơn. Và những khách hàng lớn hơn muốn những dịch vụ tại chính địa bàn của mình nên các phòng đại diện hoạt động theo hướng tiện lợi cho khách hàng. Theo yêu cầu của nhiều khách hàng lớn, công ty dành riêng một số máy điện thoại và có một tổ chuyên trách giải đáp cho đối tượng này. Qua đây, có thể nhận thấy tính đa dạng về dịch vụ trong việc tạo dựng văn hoá dịch vụ của UP.

Cam kết dịch vụ khách hàng

            Do tính chất của sản phẩm bảo hiểm, UP cần văn hoá kinh doanh mạnh mẽ và tập trung vào khách hàng để tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh. UP đứng đầu trong thị trường ngách của mình nhưng cũng sẵn sàng phá bỏ những khuôn mẫu để thành công hơn. Lãnh đạo công ty đã gặp phải thách thức không hề dễ dàng chút nào khi tạo dựng văn hoá kinh doanh cho 3.000 nhân viên ở 37 địa bàn khác nhau. Trước thách thức đó, Ban Lãnh đạo công ty ngồi lại với nhau để tìm xem cách nào là tối ưu nhất, với định hướng xây dựng nền văn hoá trên cơ sở nhu cầu, quy mô của khách hàng và cách khách hàng muốn trò chuyện - qua điện thoại hay qua mạng, fax hay muốn gặp mặt.

            UP bắt đầu bằng việc xây dựng cam kết dịch vụ để khách hàng trung thành với mình. Công ty truyền đạt thông điệp của mình cho tới 3.000 nhân viên, đó là: Xây dựng sự trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho mọi khách hàng, mọi nơi. Khách hàng không chỉ hài lòng mà còn trung thành với công ty; không chỉ phục vụ từ thứ hai đến thứ sáu và không chỉ phục vụ những khách hàng dễ tính. Phần thứ hai của cam kết là: Sự trung thành đó được thể hiện thông qua sự tận tuỵ với khách hàng, cụ thể hóa bằng hành động của mỗi nhân viên.

            Đó chính là điểm khởi đầu xây dựng văn hóa dịch vụ của công ty. Lãnh đạo công ty biết rằng trong truyền đạt thông tin, thông điệp gửi đi rất dễ bị hiểu nhầm. Vì vậy, thông điệp cần phải nói rõ ràng, cụ thể để mọi người đều có thể hiểu, hành động theo.

            Cam kết dịch vụ khách hàng của UP được nêu rõ như sau:

            Mọi cán bộ, nhân viên công ty phấn đấu để:

            • Cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao thông qua đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, có kiến thức.

(Trong đó, nhấn mạnh đến 2 từ: đào tạo bài bản và có kiến thức vì đó chính là những điều khách hàng cho công ty biết).

            • Tập trung những yếu tố cơ bản của dịch vụ: sự lịch sự, kiến thức và sự phản hồi nhanh chóng.

(Thực tế, nhiều công ty bỏ nhiều thời gian tập trung vào những điều không có ý nghĩa với khách hàng. Thay vào đó, UP tập trung vào những điều quan trọng đối với khách hàng. Và chính khách hàng cho UP biết những yếu tố cơ bản của dịch vụ).

            • Lắng nghe khách hàng và phản hồi nhanh chóng.

(Đây là lịch trình của khách hàng đặt ra chứ không phải công ty đặt ra và đó chính là điều quan trọng nhất).

            • Cung cấp giải pháp sáng tạo cho khách hàng.

            (Công ty nêu rõ: Nếu không thay đổi, không thể tiến lên được, và tại UP, tất cả mọi người không thể đứng im. Công ty cần phải luôn bắt được mạch của thị trường, hiểu khách hàng muốn gì để đưa ra giải pháp kịp thời. Khách hàng trông đợi công ty cung cấp những thông tin cần thiết. Liệu khách hàng có bị thúc ép về thời gian không? Chắc chắn là có rồi. Liệu khách hàng muốn phải thanh toán hoá đơn không? Chắc chắn là không rồi. Cần phải nắm bắt những tâm lý đó của khách hàng để có những ứng xử phù hợp).

            • Hợp tác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

            (Lãnh đạo công ty đưa ra một dẫn chứng: Hẳn đã có lần bạn đi ăn nhà hàng và yêu cầu nhân viên phục vụ làm một việc gì đó nhưng họ nói rằng họ không phụ trách bàn đó với thái độ: “đó không phải vấn đề và trách nhiệm của tôi”. Đây không phải là kiểu thái độ UP muốn nhân viên của mình làm theo. Thay vào đó, UP muốn có sự hoà nhập xuyên suốt tổ chức. Tại một số công ty, khách hàng thường có những cảm nhận khác nhau khi liên hệ những phòng ban khác nhau, hoặc khi liên hệ với cán bộ công ty cảm thấy khác hẳn với những cuộc tiếp xúc trực tiếp với đại lý. UP muốn mọi khách hàng của mình có cảm nhận như nhau khi tiếp xúc với mọi phòng ban vì điều đó ảnh hưởng đến việc đánh giá của khách hàng về công ty. UP muốn khách hàng có sự cảm nhận đồng nhất về công ty và họ đã làm được điều đó ở toàn bộ 37 địa bàn hoạt động của mình).

            • Tạo điều kiện cho khách hàng giao dịch.

            (Công việc kinh doanh bảo hiểm thường gây khó hiểu đối với nhiều khách hàng. UP thấu hiểu sự phức tạp của những hợp đồng bảo hiểm. Do vậy, công ty cần làm mọi thứ đơn giản và dễ dàng cho khách hàng).

            Lãnh đạo công ty nêu rõ những cam kết này để mọi nhân viên đều cùng hiểu một cách về ý nghĩa của dịch vụ khách hàng; cần phải cụ thể tới từng chi tiết vì ý nghĩ của con người có thể đi “năm phương bốn hướng”. Nhiều nhân viên chỉ nghĩ đơn giản là: “Cam kết dịch vụ có nghĩa là tôi phải mỉm cười khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại”. Đúng là vậy nhưng mọi nhân viên còn cần hiểu sâu hơn thế nữa.

            Mọi người phản hồi về cam kết dịch vụ khách hàng của UP rất tích cực. Mọi người đã hiểu phải cam kết những gì. Thực tế, những điều cam kết này xuất phát từ chính họ. Trong những cuộc thảo luận, lãnh đạo công ty thường mở đầu bằng câu hỏi: Để tạo dựng văn hoá công ty, chúng ta phải làm gì? Mọi người bắt đầu đưa ra ý kiến của mình và thực sự làm Lãnh đạo công ty trăn trở về những ý kiến đó. Sự sáng tạo những cam kết này không phải từ trên xuống mà là từ dưới lên - bao gồm việc lắng nghe nhân viên và khách hàng của mình để tạo dựng môi trường cho chính họ.

Thiết lập những tiêu chuẩn

            Xây dựng cam kết dịch vụ khách hàng chắc chắn là quan trọng. Nhưng để hiện thực hóa thì cần có những thước đo giúp công ty xác định xem những cam kết đã thực hiện tốt như thế nào. UP lấy ý kiến về thước đo - đánh giá từ nhiều nơi, trong đó những chủ doanh nghịêp và môi giới đã rất nhiệt tình đóng góp ý kiến. UP lắng nghe từng từ và đó là những từ: sự lịch sự, kịp thời và kiến thức. UP cũng hỏi nhân viên dịch vụ khách hàng của mình: Theo các bạn, chúng ta đánh giá trên cơ sở nào? Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng tự hỏi: từ góc độ của công ty, chúng ta phải làm gì ngoài kinh nghiệm hiện nay và quyết định xem đánh giá cái gì? Đó có phải tốc độ thực hiện công việc này? Tốc độ xử lý công việc kia? Trải nghiệm của khách hàng như thế nào?

...

(còn tiếp kỳ sau...)

Tài liệu tham khảo:

LOMA resource (Creating a Service Culture: How

UnumProvident Did it)

Th.S Ngô Sơn Tùng